Considerata la straordinarietà della situazione riteniamo importante offrire la sintesi del Webinar per gli Avvocati sul tema "Come gestire i Clienti Online". Sappiamo infatti che proprio attraverso la relazione con i clienti si esprime l’essenza della nostra professione e si crea il legame di fiducia. Sappiamo però anche che, in questa particolare fase, quel rapporto che normalmente coltiviamo anche di persona, si può sviluppare solo on line.

Come gestire la relazione con le/i clienti online?

I tre fattori di successo per passare dalla richiesta di offerta al mandato

 

Quando scegliamo di cogliere una delle opportunità offerte dalla piattaforma di AvvocatoFlash, dobbiamo tenere presente il contesto all’interno del quale ci muoviamo.

 

Abbiamo visto (durante il webinar e nell’articolo allegato) che il cliente contatta la piattaforma avendo già attribuito agli avvocati presenti su AvvocatoFlash un posizionamento, o di “fornitore affidabile” o di “problem solver”.

 

Questo posizionamento determina la specifica aspettativa di partenza e il criterio di scelta del cliente. Il cliente, sta cercando qualcuno che sappia erogare uno specifico servizio, nei tempi e parametri di costo “giusti”, o sta cercando qualcuno che ossa aiutarlo, non sa bene come, a gestire un determinato problema?

 

L’obiettivo di chi sceglie di acquisire un determinato contatto sarà quindi quello di determinare quale aspettativa abbia il cliente e di essere percepito come il professionista giusto a corrispondere quest’ultima.

 

Sappiamo che la questione, il problema, la richiesta è presentata nella sua essenza giuridica dal team di AvvocatoFlash, che il cliente dà per scontata la competenza tecnica, che è garantita dalla selezione dei professionisti a monte da parte di AvvocatoFlash, e che quindi la partita si gioca nel primo contatto.


 

Possiamo identificare tre fattori di successo per gestire efficacemente il primo contatto, a prescindere che si lavori da remoto o in presenza.

1. Ogni caso può venir acquisito da tre professionisti. Il cliente verrà contattato e dovrà esporre la questione dal suo punto di vista. La prima cosa da tener presente è che arrivare per primi al contatto col cliente, in molti casi, può risultare determinante. Questo dipende, principalmente, dal fatto che il cliente sarà più fresco nell’esporre il caso. Sarà più motivato, ricco di dettagli e coinvolto. Se saremo in ascolto, avremo quindi meno difficoltà a cogliere il posizionamento che ci ha attribuito. Inoltre, se dopo il primo contatto si sente convinto, potrebbe procedere ad assegnare il mandato, o quanto meno decidere di farlo, anche prima di ascoltare altre/i colleghe/i.

 

2. La nostra capacità di mettere al centro il cliente farà la vera differenza: dobbiamo ascoltarlo e cogliere l’essenza, non sotto il profilo della giurisprudenza, ma dal suo punto di vista. Cosa vuole ottenere, risolvere o evitare? Chi lo anima, irrita o preoccupa? Dobbiamo mettere da parte il diritto, considerandolo il mezzo, e dare spazio al fine del cliente.

 

3. Se avremo colto la sua aspettativa e colto il suo bisogno, al punto da poter riformulare la questione esplicitando quale valore il cliente attribuisce al bisogno, problema o obiettivo che motiva il mandato, avremo tutte le carte in regola per acquisirlo.

 

In sintesi,

• identifica l’opportunità in linea con le tue competenze e predilezioni tecniche,

• contatta immediatamente il cliente, se non risponde al telefono scrivi una mail segnalando il tuo interesse, per essere il primo professionista a intervistarlo

• punta i riflettori su di lei/lui, cosa si aspetta? Cosa vuole ottenere?

• riformula il suo bisogno esplicitando quanto vale per lei/lui

 

 

Come il cliente percepisce lo studio legale

da fornitore di commodity a partner strategico

Se avete un sito internet per il vostro studio legale e se questo sito non indica esclusivamente il vostro indirizzo e telefono, da qualche parte vi sarete presentati o candidati come “partner strategici”. Ma proviamo per un attimo a cambiare prospettiva e metterci nei panni del cliente.

 

Lo scorso anno ho festeggiato il nostro decimo anniversario di matrimonio. No, non sto uscendo fuori tema, ma voglio proporvi un esempio che, pur essendo apparentemente distante, illustra chiaramente il tema. Un´attività apparentemente semplice come comprare un regalo, infatti, nasconde una notevole complessità. Proviamo a focalizzarci sulla scelta del gioielliere e su cosa la determini: Il primo set di variabili che impattano la scelta è legato all´importanza che io attribuisco all´evento anniversario. Più specificamente, il motivo per cui assegno una determinata importanza. Per esempio, potrebbe essere per me molto importante perché amo mia moglie, o perché voglio evitare una drammatica discussione. Quindi non conta solo il livello d´importanza, ma anche le motivazioni e gli stakeholder coinvolti.

Un secondo set di variabili si riferisce al livello di decisione a cui io mi trovi. Ho già un´idea di cosa stia cercando? Quanto mi oriento nel mondo dei gioielli? Ho un particolare gusto o una particolare competenza? E mia moglie? Ha delle preferenze? O devo affidarmi completamente al gioielliere?

Ed ecco la variabile tempo. Con quanto anticipo mi sto muovendo? Nel nostro caso l´anniversario cade il 3 di settembre: Agosto, a Milano, esclude delle opzioni!

Naturalmente subentra anche il tema del budget e via aggiungendo ulteriori elementi di complessità. Non è un caso che le ricerche sui processi decisionali siano valse a Daniel Kahneman il Nobel in economia; ma torniamo agli studi associati.

Come avrete notato, la gioielleria – lo studio legale – nell´esempio resta sullo sfondo; il cliente decide di cosa ha bisogno molto prima di entrarvi in contatto e vi contatta con delle aspettative molto chiare. In particolare, posiziona il proprio consulente/studio ideale su un continuum che va da “fornitore di commodity” a “partner strategico”, in maniera del tutto indipendente dalla volontà dello studio stesso.

 

Sean Geehan, CEO e fondatore di “The Geehan Group”, nel suo libro “The B2B Executive Playbook” presenta un modello che ben si presta a rappresentare la relazione tra studio associato e cliente. Si tratta di un continuum che mette in evidenza come l’interdipendenza – intesa come la probabilità di mantenere la relazione nel tempo – e i volumi di business potenziali dipendano dalla percezione e dal vissuto che il cliente ha rispetto alla relazione con il consulente avvocato.

 

 

Il grafico individua cinque tipologie di relazione percepita e relative aspettative:

 

Il fornitore di commodity:

Quando il vostro servizio è percepito come commodity, il cliente si sente garantito dal prodotto o dal marchio, ma considera il consulente come un fornitore passivo che non aggiunge valore. Siete uno tra infiniti.

 

Il fornitore affidabile:

È colui al quale il cliente si rivolge con una richiesta specifica e da cui si aspetta un buon livello di qualità ma nessuna iniziativa. Il consulente è percepito come fornitore di un servizio/prodotto, ma non entra nel processo decisionale. Siete uno tra tanti.

 

Il problem solver:

Iniziate a far parte del processo decisionale, il contatto avviene prima di aver scelto il tipo di azione/procedura o formulazione contrattuale da mettere in campo e venite consultati per individuare la soluzione migliore. Siete uno tra pochi.

 

Il consulente di fiducia:

Siete il riferimento per le decisioni in ambito legale. Venite interpellati in maniera esclusiva e coinvolti attivamente nelle decisioni. La relazione è duratura e siete il preferito.

 

Il partner strategico:

Il rapporto di consulenza smussa i suoi confini e siete in una relazione costante col cliente. Non solo il cliente v’interpella, ma siete voi proattivamente a coinvolgerlo. Insieme sviluppate una strategia di lungo termine e ne verificate l´andamento. Siete l´unico.

 

Ovviamente un consulente esperto è consapevole che l’obiettivo è sviluppare una relazione esclusiva, costante e duratura col cliente. Ma la cosa importante di questo modello è che il focus non è sulle intenzioni o gli obiettivi del consulente, bensì sulla percezione che il cliente matura del consulente e dello studio.

In altre parole, è il cliente, secondo criteri propri e non oggettivi, a posizionarvi nell’una o nell’altra categoria del continuum.

Spostandovi verso destra nel grafico, crescete in:

• Interdipendenza col cliente

• Coinvolgimento nel processo decisionale

• Impatto strategico

• Potenzialità del volume di business

 

mentre riducete:

• Il focus su specifici servizi legali

• Il numero di competitors

• La specificità delle aspettative rispetto al ruolo.

 

Naturalmente la percezione del cliente nei vostri confronti può cambiare nel tempo. Questo, in parte, può dipendere dal cliente stesso ma può anche essere intenzionalmente favorito da azioni strategicamente e consapevolmente messe in atto da voi e dal vostro studio legale.

Da una parte ricordate che sta allo studio e al professionista andare a cercare quei clienti che abbiano un bisogno coerente con il vostro posizionamento. Se vi scelgono e voi andate loro incontro come commodity, sarà pressoché impossibile portarli a percepirvi come problem solver o addirittura partner strategico…

D’altra parte considerate che sul mercato non si va a cercare ogni tipo di categoria: si cercano fornitori che vanno dalla commodity al problem solver; consulenti di fiducia e partner strategici si diventa col tempo, tipicamente partendo da problem solver… Quindi: provate a ripensare a perché e per cosa vi hanno contattato in particolare quei clienti per cui oggi siete consulenti di fiducia o partner strategici e puntate tutte le iniziative di marketing e business development in quella direzione.

 

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